Em conseqüência do avanço tecnológico em que vivemos, é cada vez menor a diferença entre produtos concorrentes, eles tornaram-se mais baratos, mais acessíveis e, principalmente, mais parecidos. Isto nos leva a ampliar a discussão para outra esfera: se os produtos são cada vez mais parecidos, o que diferencia o argumento de vendedores concorrentes? Como um pequeno varejista consegue se manter no mercado, se na briga por preço o grande varejista leva vantagem? A resposta é simples: em um mundo de commodities, o diferencial está no atendimento.
O atendimento é a etapa do processo de venda mais difícil de ser replicada. Concorrentes podem construir lojas igualmente luxuosas ou simples, podem desenvolver formas mirabolantes de pagamento, podem querer um sorriso do vendedor e exigir um “obrigado” automático, mas não conseguem fabricar empatia.
A receita de um bom atendimento tem muitos ingredientes, mas invariavelmente passa pelo velho hábito de “pensar como cliente”. Esta atitude deveria estar acima dos objetivos de resultado da empresa: pensando como cliente, o vendedor se coloca no lugar do consumidor, entende as necessidades dele e, conseqüentemente, cria empatia. Cliente bem atendido desenvolve um vínculo emocional com a empresa e passa a recomendar a experiência ao seu círculo de conhecimento. Os resultados aparecem naturalmente.
Mas o exercício de “pensar como cliente” traz consigo algumas necessidades primárias. Criar empatia ou saber colocar-se no lugar dos consumidores exige que se reconheça que cada cliente (ou grupo de clientes) tem perfis, crenças, valores e necessidades peculiares e que essas características se manifestam de formas diferentes em cada empresa com quem o cliente se relaciona. Ou seja, a percepção de um bom atendimento pelo cliente cresce na mesma medida em que a empresa se dispõe a conhecê-lo melhor para entendê-lo.
É neste momento que a importância de um bom “entendimento” do cliente equipara-se à importância de um bom atendimento; que aqueles gigabytes de informações de transações comerciais que os sistemas de vendas armazenam passam a ser um ativo tão importante quanto o próprio cadastro do cliente. Juntas, as informações de cadastro e de transações dos clientes, quando bem manipuladas e analisadas, tornam-se uma arma poderosíssima para otimizar o relacionamento entre uma empresa e seus consumidores.
Quando os vendedores finalmente “entendem” seus clientes e reconhecem suas particularidades, conseguem perceber quais são os produtos mais afeitos ao perfil de cada um, qual cliente valoriza cada oferta. Entender seus consumidores, portanto, deve ser a primeira etapa de uma empresa que pretende se diferenciar pelo atendimento. E, graças às novas tecnologias e modelos mais modernos de negócios, colocar este discurso em prática não é tão difícil quanto o desenvolvimento do primeiro computador.
O atendimento é a etapa do processo de venda mais difícil de ser replicada. Concorrentes podem construir lojas igualmente luxuosas ou simples, podem desenvolver formas mirabolantes de pagamento, podem querer um sorriso do vendedor e exigir um “obrigado” automático, mas não conseguem fabricar empatia.
A receita de um bom atendimento tem muitos ingredientes, mas invariavelmente passa pelo velho hábito de “pensar como cliente”. Esta atitude deveria estar acima dos objetivos de resultado da empresa: pensando como cliente, o vendedor se coloca no lugar do consumidor, entende as necessidades dele e, conseqüentemente, cria empatia. Cliente bem atendido desenvolve um vínculo emocional com a empresa e passa a recomendar a experiência ao seu círculo de conhecimento. Os resultados aparecem naturalmente.
Mas o exercício de “pensar como cliente”
É neste momento que a importância de um bom “entendimento”
Quando os vendedores finalmente “entendem”
